21세기 여성핵심인재 활성화 방안

21세기 여성핵심인재 활성화 방안 에 관해서 조사했습니다.

목차 및 미리보기 참조 해주세요.

1. 서론
1.1 21세기 정보화 사회 도래와 여성인력 활용의 필요성

2. 본론
2.1 선발
2.1.1 내부선발
2.1.2 외부선발
2.2 양성
2.2.1 여성 친화적 정보망 구축
1) 멘토링 제도
2.2.2 등급별 차별화
1) GE
2) VOLVO
2.3 유지
2.3.1 일과 생활의 균형
1) Child & Elder Care
a) Johnson & Johnson-family care account (dependent care
account)
b) HP
c) Bank of Montreal
2) Flexible Work Arrangements
a) Flextime
b) Telecommuting
c) essed Work Weeks
d) Job Sharing
e) Part-Time Work (Job)
3)Time-Off Policies & Programs (Leave Policy)
4) Information/Counseling Programs
5) Advancing Women
6) 기업의 Glass ceiling의 타파
a) Bank of Montreal
b) Hewlett-Packard
7) Catalyst의 조사
2.4 여성핵심인재의 생산성 향상을 위한 과제
2.4.1 전문직업교육 강화를 위한 정부의 정책 대안
1) 주문식 교육의 대학으로 확대
2) 대학내 벤처기업 설립
3) 전문인력의 양성을 위한 전문대학원을 설치
4) 대학 출원의 지적재산권 및 특허권의 인정
5) 첨단과학단지 건설을 통한 학, 연, 산 협력체제 강화를 제안한다.
6) 여성부의 성차별 완화를 위한 적극적 조치(affirmative action)
2.4.2 대학의 전문직업교육 강화 방안
1) 첨단 전문직업교육과정 개발
2) ‘On demand'식 전문직업교육의 실시

3. 결론

21세기 여성핵심인재 활성화 방안
21세기 여성핵심인재 활성화 방안 [여성인력 활용, 여성인력 활용 필요성, 여성 선발, 여성 내부선발, 여성 외부선발, 여성 친화적 정보망 구축, 여성 멘토링 제도, 여성 등급별 차별화, 여성 GE. 여성 VOLVO]


첫째, 부록 1과 2에서 볼 수 있듯이 여성의 학력별 연령별 경제활동 참가율이 점차적으로 증가하고 있는 추세이나 부록3이 나타내고 있는 바와 같이 경제활동 참여비율 증가현상은 단순히 여성의 비정규직 일용직의 증가에 따른 것이다. 둘째, 부록2를 살펴보면 30대 고학력 여성의 경제활동 참가율이 30대에 급락하는 현상이 나타난다. 이렇듯 현재 우리나라에서 고학력자의 여성인력 활용은 극도로 비효율적으로 이루어지고 있으며, 고학력 여성인력이 고용되더라도 결혼 후 조직의 이탈정도가 극심하다.
이러한 고학력자의 여성인재활용의 문제점을 해결하며 핵심인재의 필요성에 부응하여 우리는 고성과 창출과 경쟁력 강화에 핵심역할을 할 수 있는 여성 핵심인재를 활성화하는 방안에 초점을 맞추어 이 논문을 전개하고자 한다. 선진국의 대표적 기업들에서 바라는 여성핵심인재상에 대한 조사 및 대학에서 이루어지고 있는 핵심여성인재 양성 프로그램을 종합해 본 결과 우리는 여성핵심인재를 리더십을 발휘하며 자신의 위치에서 핵심역량을 보유하여 고성과를 창출해내는 인재로 정의 내렸다. 또한 본 논문에서 우리는 여성 고용 이슈의 해결 주체를 󰡐기업과 외부 조직󰡑으로 파악하려고 노력했다. 즉, 실질적인 고용을 책임지고 있는 기업 조직과, 이들이 여성을 고용할 때 발생하는 문제점에 대한 감시 및 컨설팅을 종합적으로 해주는 기업 외부 조직, 대학기관들을 통해서 기업 고용과 관련한 법의 이슈 (정부 차원) 는 물론 기업이 주체적으로 개발, 시행하는 프로그램을 살펴보았다.
여성핵심인재를 효과적으로 활용하고 있는 미국의 대표적인 기업들의 사례를 선발, 양성, 유지측면에서 대학, 기업, 국가가 각각 맡아야 할 역할위주로 정리하였으며, 이를 토대로 우리나라에서 앞으로 나아가야 할 방안을 제시한다. 방안제시는 인터넷과 문헌조사 그리고 인터뷰를 바탕으로 그동안 우리 조원들의 충분한 토론 과정을 통해 도출된 내용을 위주로 작성하였다.
2. 본론
2.1 선발
선발의 경우 크게 분류해 보면, 내부 선발과 외부 선발로 나눌 수 있다. 그리고 외부선발은 인턴십을 포함하여 신입을 뽑는 경우와 외부의 전문가를 스카우트하는 것, 그리고 경력 사원을 채용하는 것으로 구분 지을 수 있다.
2.1.1 내부선발
내부 선발에는 사내공모제도, 재고용, 직무의 순환, 배치전환, 승진 등이 포함된다. 예를 들어, GE나 Microsoft는 핵심 인재의 외부 영입(buy)보다는 조직 내 육성(make) 전략을 고수하고 있다. 이미 공인된 인력의 사후 영입보다는 다듬어지지 않은 `원석`을 조기에 확보하고 이를 조직 내에서 육성하는 방안을 모색하는 방법이다. 별도의 인재 육성 팀을 가동하여 핵심인재에 대한 업무. 육성. 보상의 3차원 차별화 시스템을 구축한다. 도전적인 경력관리(fast track) 프로그램을 설정해 기업만

독특한 개성이자 경쟁력의 고유원천인 기업DNA를 전수하고 전사적인 전략 감각을 키울 기회를 제공하며, 핵심 인재 유형별 관리를 통해 차별화된 관리를 하고있다. (매일경제 2003. 02)
예를 든 기업들은 학력, 자격증, 입사성적 등 객관적 기준보다는 조직의 전략과 문화에 어울리는 맞춤형 핵심인재가 경쟁력을 좌우한다고 생각하고 있다. 따라서 여성의 경우에도 성별 등 업무와 관계없는 기준으로 평가되기 보다 얼마나 조직에 유용하며 조직의 목표 달성에 기여할 수 있는 가능성을 보고 뽑게 된다면 기업에서도 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이라 생각된다.
2.1.2 외부선발
외부 선발에는 학교 및 교수의 추천, 신문 등 언론 매체를 통한 공고, 공공 및 사 설 직업 소개소의 알선, 인턴 사원 제도, 기업 설명회, 산학 및 장학제도, 논문 현 상 공모, 현직 종업원의 소개, 지원자의 직접 방문, 전문 대행업체(headhunters) 등의 방법이 있다.
외국 사례인 영국의 프루덴셜 기업과 미국 비자 인터내셔널을 보면 다음과 같다. 프루덴셜 기업은 외부에서 인재를 스카우트 할 때 바로 데려오는 것이 아니라 일정 기간 비공식적으로 다른 임직원들과 어울릴 기회를 주어 회사의 문화와 가치관을 정확히 알고 들어오라는 취지를 가지고 있다. 이런 방식은 외부 선발이 가지고 있는 단점인 조직 분위기에 부정적 영향과 리스크 발생을 최소화 할 수 있는 좋은 사례라고 생각한다. 미국 비자 인터내셔널 관계자는 외부에서 인재를 영입할 때 돈을 강조하기보다 기회와 도전, 성취욕의 충족을 제공하는 것이 훨씬 효율적이며 인재가 머무는 기간을 늘릴 수 있다고 말하였다.
사실 어느 곳에 더 비중을 두느냐에 따라 내부 선발과 외부 선발로 나뉘지만 대부분의 회사들은 내부 선발과 외부 영입을 반반씩 병행하고 있다. 무엇보다도 핵심 인재의 제도가 제대로 도입되기 위해서는 내부선발과 외부선발을 적절히 병행하여 성과 및 능력 중심 인사제도와 기업 문화가 조직 내에 안정적으로 정착되도록 해야 한다.
위의 선진기업의 사례는 선발과정에서 성이 아닌 능력위주의 선발방식으로 변화되는 추세를

없음